1.营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。

（指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端交货时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动。

）

2.“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接封锁了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的破解，解决“牛鞭效应”问题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。

3.长鞭效应，在管理学上俗称“牛鞭效应”。

动力系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的变化经过不断放大，其未来状态会造成极其巨大的差异。

有些事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。

1.产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、批量决策、价格波动、博弈、库存责任失衡和应对环境变量。

2.需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订单数据作为市场需求信息和时间时，可能会产生需求放大。

例如，在市场销售活动中，假设考生的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为保证销售源源不断，他会在当月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单(1+A%)1000件。

3.批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证员工的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。

生产商为了保证批发商的需货，虽然考虑到其中有夸大成分，但他并不知道具体情况，所以他不得不至少按(1+B%)12000件投产，并且为了稳妥起见，在毁损、漏订等情况后，他又增加生产量，这样一层地预订增加量，导致“牛鞭效应”。

1.“牛鞭效应”在当今的供应链管理中无疑是表现得极其突出的。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位参与者反应过来，在他的欧洲日报杂志社，生产、供应最初发生了这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、商品到产品的最终销售需要150天的时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间阶段也都按照他们具体的最优化效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时间效率被如何浪费掉了呢？

2.在整条供应链上，各个环节：员工、批发商、分销商和制造商等，每一个节点企业的订单都会产生流动，需求信息都会发生扭曲（不过是婴儿或少）那么，这样下来，通过工人、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。

美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释说，牛鞭效应为：虽然特定产品的顾客需求频率不大，但这些商品的库存和延期交货水平却相当大。

3.解决牛鞭效应最好的方法只要这个鞭子缩得越短高效，这样引起的变化也就越小。突破的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运能力“以成本，实现实时客户响应需求的理想境界。”

高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效的武器。

但一些传统的模式改变必须达到真正的运行。因为通过分析，高效管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。

1. 分级管理

从供应商的角度看，并非所有销售商（批发商、员工）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有一般的销售商，有的是重要的销售商，有的是关键的销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。

因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订单进行分级管理，如对于一般销售商的订单进行满足管理，对于重要销售商的订单进行充分的管理管理，对于关键销售商的订单实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应时，可以优先确保关键销售商的订单；供应商还可以通过分级管理策略，在适当的时机清除不合格的销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。

2.加强出库管理

避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业获取其下游企业的真实需求信息，这样，上游企业都可以根据相同的原始数据来制定供需计划。

IBM、IBM反馈情况重新开始，虽然这些数据没有员工销售点的数据那么完整，但总比把货物发送以后就失去了对货物的信息要好好整理一下。

3.实行外包服务

总的来说，前期提前期越短，订量越准确，因此鼓励每周一期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。

根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，则需求预测的托盘为40%，如果提前16周进货，则需求预测的托盘为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的托盘为10 %。

而应用现代信息系统可以及时获取销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小批量联合供货方式，实现实需型订单，从而使需求预测的订单进一步降低。

4.回避未知情况下博弈行为

面临供应不足时，供应商可以根据顾客此前的销售记录来进行中断供应，而不是根据订购的数量，这样就可以阻止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。

通用汽车公司长期以来都是这么做的，很多大公司，比如惠普等也开始采用这种方法。

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